.gif)
Поездка в Свазиленд в составе Корпуса мира в 1983 году не была для меня первым зарубежным путешествием, но именно она дала мне самый ценный опыт. Всего за несколько недель я осознал: мир, к которому я привык, разительно отличается от того, что окружает меня теперь, и жизнь я воспринимаю совершен- но иначе, чем местные жители.
Наглядный пример я получил в первый же месяц преподавания математики в старших классах. В нашей школе учились подростки с ярко выраженными математическими способностями; я готовил их к государственному экзамену. Во время плановой контрольной я дал им задачку, с которой, по моим представлениям, они все должны были справиться: «Длина комнаты 3 м, а ширина 2 м. Сколько плиток со стороной 20 см понадобится, чтобы выложить весь пол?» Ни один из моих учеников не дал верного ответа, а большинство вообще оставили в тетради пустое место.
На следующий день я написал эту задачку на доске и спросил, кто может ее решить. Опять тишина. Ученики смущенно возили ногами по полу и отворачивались к окну. Я почувствовал, что краснею от бессилия.
— Что, ни один? Никто не знает, как ее решить? — потрясенно спросил я, рухнул на стул и обвел класс отчаянным взглядом. Руку поднял Табо, рослый, серьезный 16-летний паренек.
— Да, Табо? Пожалуйста, скажи нам, как решить эту задачу, — я с надеждой поднялся из-за стола. Но Табо хотел задать вопрос.
— Мистер Хастингс, сэр... Простите, пожалуйста, а что такое плитка?
Большинство моих учеников жили в традиционных круглых хижинах, и полы там были земляные или бетонные. Они не смогли решить задачу, потому что не поняли, о чем она, — подростки никогда в жизни не видели плитки. Они просто не понимали, что именно требуется посчитать.
Этот казус — далеко, кстати, не единичный — помог мне понять, что к чужой культуре нельзя подходить со своими мерками и представлениями. Чтобы добиться поставленных целей, нужно приспособиться, перестроиться на новый лад.
Так что в 2010 году, когда Netflix делала первые шаги на международном рынке, я задумался: не придется ли нам корректировать еще и нашу корпоративную культуру? Наша модель управления к этому времени уже полностью сформировалась и приносила отличные результаты, и мне не хотелось радикальных перемен. Однако я не был уверен, что принципы Netflix — полная откровенность, отказ от механизмов контроля, регулярное обновление состава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.
Я решил обратиться к опыту другой компании, давно и прочно закрепившейся на глобальном рынке и успевшей выработать определенный подход к межкультурной коммуникации. Я имею в виду Google. Как и мы, эта компания гордится уникальной корпоративной культурой, однако вместо подлаживания к местной специфике там предпочитают искать единомышленников. Компания старается набирать в штат исключительно «гуглеров» — сотрудников, чей склад личности, независимо от национальности и страны проживания, хорошо вписывается в корпоративную культуру.
Кроме того, мне припомнился далекий 1988 год, когда я работал в Schlumberger, крупнейшей французской нефтесервисной компании. Этот бренд представлен во многих странах, однако корпоративная культура калифорнийского офиса в Пало-Альто была импортирована без малейших изменений прямиком из Франции.
Все руководящие должности здесь занимали французские экспаты, и, чтобы добиться успеха, нужно было приспособиться к иерархическим тонкостям и административным процедурам, доставленным из парижской штаб-квартиры. Новых сотрудников обучали вести дискуссию и анализировать ситуацию, используя классический французский метод: сначала теория, потом выводы.
Казалось, руководству и Google, и Schlumberger удалось сохранить единую корпоративную культуру во всех зонах своего присутствия. И я без особых колебаний решил, что мы сделаем то же самое. Только опыт позаимствуем избирательно. Подобно Google, мы будем брать на работу тех, кого привлекает наша атмосфера и кто комфортно чувствует себя в рамках дело- вой культуры, которую мы так долго выстраивали. Подобно Schlumberger, мы станем обучать новых сотрудников из разных стран, помогая им освоить методы и принципы Netflix. И еще мы постараемся быть гибкими и открытыми, при необходимости подстраиваться под национальный менталитет и тщательно анализировать любой новый опыт.
Мы принялись осваивать международный рынок в 2010 году: сперва зашли в соседнюю Канаду, а годом позже — в Латинскую Америку. С 2012 по 2015 год мы предприняли ряд более крупных шагов, прорвавшись на рынки Европы и Восточной Азии. За этот период мы открыли региональные представительства в Токио, Сингапуре, Амстердаме и Сан-Паулу. В 2016 году мы совершили мощный рывок и одновременно ворвались в 130 стран. Расширение оказалось очень успешным, и всего за три года наша аудитория за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей.
За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников; большинство из них по-прежнему базируются в США, но их состав теперь намного разнообразнее. К списку наших культурных приоритетов добавилась инклюзия, поскольку успех Netflix во многом зависит от того, насколько сотрудникам близки различные сегменты аудитории, и от нашей способности предложить зрителям истории, в которых они увидят отображение собственной жизни. В 2018 году мы взяли в штат Верну Майерс, первого директора по инклюзивной стратегии. Задача Верны — научить нас пользоваться плодами социального и культурного разнообразия.
По мере расширения деятельности в других странах выяснилось, что отдельные элементы нашей корпоративной культуры отлично приживаются во всех частях света. К моему немалому облегчению оказалось, что свобода, которой так дорожат наши американские сотрудники, желанна везде. Носителям отдельных культур бывает сложно привыкнуть к тому, что решения принимаются не по методичке и без согласования с вышестоящими руководителями; однако, на- учившись ориентироваться самостоятельно, они радуются отсутствию формальных процедур ничуть не меньше, чем калифорнийцы. Не только американцам нравится распоряжаться собственной жизнью и работой. И в этом нет ничего культурно-специфического.
Экспортировать другие принципы нашей культуры оказалось сложнее — проблемы возникли, например, с «тестом на вылет». Вскоре мы обнаружили: девизу «за нормальную работу — щедрое выходное пособие» можно следовать повсеместно, однако то, что кажется весьма щедрым в США, может считаться мизерным (или даже противозаконным) в некоторых европейских странах. Например, в Нидерландах размер выходного пособия определяется тем, сколько времени сотрудник проработал в компании. По этой причине нам пришлось приспосабливаться. Теперь при увольнении из амстердамского офиса «нормальный работник» получает еще более щедрое выходное пособие. «Тест на вылет» и все, что с ним связано, можно применять в любой стране, но иногда нужно учитывать местное трудовое законодательство.
Наша доля на международном рынке растет быстро, и успех явно обусловлен корпоративными принципами. Именно по- этому мне хотелось разобраться в культурной специфике новых для нас регионов, а также выявить потенциальные зоны соприкосновения и конфликта между местной культурой и корпоративной культурой Netflix. Я полагал, что даже беглое знакомство с подобным материалом даст нам ценный материал для обсуждения и повысит эффективность работы.
Фото: Getty Images