Что сделает вас лидером? Отрывок из книги о легендарном бизнес-коуче Кремниевой долины

Издательство «Бомбора» выпустило бестселлер Wall Street Journal, New York Times и USA Today — «Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла». Он не был гуру IT, но стал влиятельным управленцем, чьи советы помогли Google, Apple, Amazon и Twitter заработать триллионы долларов.
Что сделает вас лидером Отрывок из книги о легендарном бизнескоуче Кремниевой долины

В июле 2001-го Google готовилась отметить третий день рождения и недавно запустила своей рекламный продукт AdWords, который вскоре поможет ей взлететь до небес. В компании было несколько сотен сотрудников, включая множество программистов, работавших под началом Уэйна Розинга, который ранее занимал руководящие посты в Apple и Sun и присоединился к компании шесть месяцев назад. Уэйн был не очень доволен работой текущего руководящего состава. Они были прекрасными разработчиками, но плохими управленцами. Уэйн выразил свое беспокойство Ларри и Сергею (Ларри Пейдж и Сергей Брин — основатели Google. — Прим. Tatler), и вместе они придумали довольно радикальное решение, с которым и пришли к Эрику (Эрик Шмидт. — Прим. Tatler). Они предложили вообще упразднить руководящие должности в организационной структуре. Уэйн и Эрик решили назвать это «дезорг»: все программисты будут подчиняться непосредственно Уэйну.

Ларри и Сергею идея понравилась. Они оба до этого никогда не работали в формальной организации; им гораздо ближе была менее структурированная университетская среда, где студенты объединялись для выполнения проектов, часто с помощью научного руководителя, но никто никем не «управлял». Выходцы из научных кругов, они всегда скептически относились к роли менеджера. Зачем вообще нужен менеджер? Почему просто не дать талантливым разработчикам возможность работать над проектами, а когда работа завершена, они смогут сами выбрать следующий проект. Если высшему руководству надо знать, как продвигается конкретный проект, зачем говорить с менеджером, который может вообще быть не в курсе дела? Почему бы просто не обратиться напрямую к разработчикам? И неважно, что первый менеджер наверняка появился через пару минут после появления первой компании. Мы говорим о Google, где не было места условностям.

Так начался эксперимент Google по управлению динамичным процессом разработки нового продукта без линейных руководителей. Это произошло примерно в то же время, когда в компании начал работать Билл. Ларри и Сергей только-только начали привыкать к взаимодействию с Эриком, а теперь рядом появился еще один новичок. Билл не спешил, постепенно знакомясь с Эриком, Ларри, Сергеем и другими членами высшего руководства, преимущественно заходя к ним по вечерам, когда обстановка была более расслабленной. Он проводил время, расспрашивая людей, чем они занимаются, как видят будущее компании, познавал саму компанию и ее культуру изнутри.

Во время одной такой беседы Билл мимоходом сказал Ларри, что «надо бы нам нанять сюда парочку менеджеров». Ларри был сбит с толку. В конце концов, он только что избавился от всех менеджеров и был весьма этим доволен. Зачем компании с несколькими сотнями сотрудников, поставляющей продукт, который в перспективе принесет миллиарды долларов, нужны менеджеры? Разве у нас не лучше идут дела без них Этот спор продолжался долго, аргументы летали туда-сюда, оба мужчины были твердо убеждены в своей правоте. Наконец Билл предложил Ларри просто пойти поговорить с разработчиками. Он, Ларри и Сергей прогулялись по коридору и нашли двоих программистов, занятых работой. Билл спросил одного из них, нужен ли ему менеджер.

— Да, — последовал ответ.

— Зачем?

— Я бы хотел иметь кого-то, у кого я мог бы учиться, кто разрешал бы споры.

Они побеседовали еще с несколькими разработчиками в тот вечер, и большинство ответов были схожими. Сотрудники были не против, чтобы ими управляли, главное, чтобы руководитель был человеком, от которого они могли бы узнать что-то новое, кто помогал бы им принимать решения. Билл оказался прав! Однако потребовалось немало времени, чтобы убедить в этом основателей: организационная структура Google уже больше года существовала в режиме «дезорг». Наконец мы положили этому конец и ближе к концу 2002 года вернули менеджеров.

На самом деле научные исследования находят разумными оба подхода. Исследование 1991 года делает вывод, что когда компания находится на стадии внедрения инноваций (как, например, Google, когда разрабатывала свою поисковую систему и AdWords), ей нужны менеджеры, чтобы помогать распределять ресурсы и разрешать конфликтные ситуации. Однако исследование 2005 года утверждает, что креативность процветает в условиях по типу бродвейских шоу, которые больше ориентированы на взаимодействие, нежели строгую иерархию.

Для Билла руководство успешной компанией заключалось в управлении, в совершенствовании операционной деятельности. Как менеджер и генеральный директор, Билл умел добиваться результата от своих команд. Он собирал людей вместе и создавал сильную командную культуру, но никогда не терял из виду главное — финальный результат и то, что он напрямую зависел от успешного управления. «Вы должны продумать, как вы будете проводить совещания, — сказал он группе «гуглеров» на управленческом семинаре. — Как будете осуществлять операционный контроль. Вы должны быть способны встретиться с кем-то один на один и четко представлять, как помочь ему выбрать правильный курс. Успешные люди умело управляют своими компаниями. У них отлажены все процессы, сотрудники знают, перед кем несут ответственность, они умеют нанимать талантливых людей, умеют их оценивать и предоставлять обратную связь, они хорошо им платят».

Люди в Кремниевой долине часто сбиваются с пути, преследуя другие цели, помимо успешного проведения операции. У Билла отлично получалось держать фокус на результат. Да, мы собираемся объединиться и сформировать командную культуру, но только чтобы добиться результата.

Эксперты поддерживают позицию Билла в этом вопросе. Масштабное исследование 2017 года, посвященное производственным предприятиям на всей территории Соединенных Штатов, обнаружило, что те из них, которые применяли управленческие инструменты, нацеленные на повышение качества работы, такие как контроль, планирование и стимулирование, были куда более успешны в своей деятельности, чем другие предприятия. Грамотные методы управления оказались не менее важны, чем исследования и разработки, инвестиции в ИТ и уровень квалификации сотрудников. Сильное руководство важно также и в креативных начинаниях. Исследование 2012 года показало, что в индустрии видеоигр эффективностью работы среднего руководящего звена обусловлена 22% разницы в доходах, в то время как на сам гейм-дизайн приходится только 7%.

По мнению Билла, лидерство — это нечто, что развивается в результате совершенствования системы управления. «Как объединить людей и помочь им процветать в вашей среде? Вы не достигнете этого, будучи диктатором. Если просто будете говорить, что им, к чёрту, делать. Необходимо, чтобы они чувствовали, что их ценят, когда они находятся с вами рядом. Слушайте. Проявляйте внимание. Это то, что делают все великие управленцы».

Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая проводит исследования по вопросам управления и, в частности, изучает работу недавно назначенных руководителей, соглашается, что диктаторский подход не эффективен. Она написала в 2007 году: «Как вскоре узнают новые менеджеры... когда непосредственным подчиненным поручаешь то или иное задание, они далеко не всегда реагируют. На самом деле чем талантливее сотрудник, тем менее вероятно, что он будет молча следовать указаниям». Руководитель приобретает влияние, заключает она, «только когда убеждает в своей компетентности подчиненных, коллег и начальство». (Другое исследование делает вывод, что людей не просто раздражает авторитарный стиль руководства — они готовы вообще уйти из команды!)

Ищите возможности роста для своих сотрудников, которые сами не можете дать.

Или, как любил говорить Билл: «Если вы отличный руководитель, ваши люди сделают вас лидером. Они это решают, не вы». Он приписывал эту мантру Донне Дубински и обычно упоминал связанную с ней историю, в которой он представал не в лучшем свете. Донна работала с Биллом в Apple и Claris, компании по разработке программного обеспечения, выделившейся из Apple. Билл был «большим человеком» в Apple, вице-президентом по продажам и маркетингу, и достиг большого успеха в Kodak. В обеих компаниях он был сконцентрирован на деталях, часто контролируя каждый шаг членов своей команды. Эта тактика хорошо работала, поэтому, заняв пост генерального директора в Claris, он решил, что его обязанности состоят в том, чтобы указывать всем, что делать. Чем он и занимался. Как-то ближе к вечеру в офис Билла заглянула Донна и сказала, что если он продолжит говорить всем, что им делать, они дружно уволятся и вернутся назад в Apple. Никто не хотел работать на диктатора. Она высказала еще одну мудрую мысль недавнему гендиректору: «Билл, твоя должность делает тебя руководителем. Но лидером тебя могут сделать только люди».

Билл принял это близко к сердцу. Однажды он отправил записку ценному менеджеру, который столкнулся с трудностями, дав ему такие наставления: «Ты требовал уважения вместо того, чтобы молча заслужить его. Ты должен демонстрировать скромность и отсутствие эгоизма, что будет считываться как твоя забота о компании и людях».

Он был обеспокоен, что люди, с которыми он работал, ошибочно примут харизму за лидерские качества, что несколько удивляет, учитывая, что это говорит человек, близкий Стиву Джобсу — воплощению харизматичного бизнес-лидера в течение почти трех десятилетий. Но Билл считал, что Джобс не был выдающимся руководителем в свой первый срок в Apple, который закончился, когда Джон Скалли и совет директоров убрали его из компании в 1985 году. Когда Джобс снова вернулся в Apple в должности генерального директора в 1997 году, после того как Apple купила его компанию NeXT, Билл увидел, что Стив изменился. «Он всегда был харизматичным, увлеченным и невероятно талантливым. Но когда он вернулся, я увидел, что он стал прекрасным руководителем. Он вдавался в детали. Конечно, главным был продукт, но он также уделял внимание финансовой стороне деятельности компании, продажам, операционным процессам и логистике. Я извлек из этого урок. Стив не мог быть хорошим лидером до того, как стал хорошим управленцем».

Поэтому когда мы встречались с Биллом на нашей еженедельной коуч-сессии, первое и самое важное, что мы обсуждали, — это процесс управления: операции и тактика. Билл редко высказывал свое мнение по стратегическим вопросам, а если и делал это, то обычно чтобы убедиться, что у нас есть грамотный операционный план, поддерживающий стратегию. Какие на данный момент есть кризисные ситуации? Как скоро мы сможем их решить? Как идет процесс найма сотрудников? Как мы развиваем наши команды? Как проходят рабочие совещания? Все ли вносят свой вклад? Что говорят, о чем умалчивают? Он заботился о том, чтобы компанией хорошо управляли, чтобы мы росли как менеджеры.

Фото: архив пресс-служб, getty images